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集团管控

2013/05/08 09:21:53

集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会。

企业集团

理解集团管控,必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1+1>2 "的、类似于联合舰队的整合竞争能力。

衡量企业价值的四个指标

四个主要指标衡量企业的真正价值:一、财务类指标;二、顾客类指标;三、企业内部运营类指标;四、员工管理类指标。这个框架的提出有效而准确地评价了企业真正价值。

集团管控的定义

母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看,管控是一种控制行为,有黑箱控制,白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。

集团管控的重点

在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识,是技术。而如何与企业的实际相结合,让这些方法和工具真正发挥作用,则是智慧。

在整合方面,集团作为调度中心,本着经济、高效、有利的原则,统筹运用协同机制,对各项资源进行优化配置,使资源最大限度的得到应用和共享,以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时,集团为分子公司提供各种必要的服务和支持,分子公司为集团作出相应的贡献。

在管控层面,为了保障整合工作的有效性和效率,适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为所属公司强有力的指挥部,根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。

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