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集团管控模式

2011/11/14 09:44:48

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式,母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

集团管控战略风格(控制型态)

基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格(控制型态):

 

  1.集权化(centralization)

 

  2.战略规划(strategic planning)

 

  3.战略方案化(strategic programming)

 

  4.战略冒险(strategic venturing)

 

  5.战略控制(strategic control)

 

  6.财务方案化(financial programming)

 

  7.控股公司(holding company)

 

  8.财务控制(financial control)

 

  规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。

 

  控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。

 

  在集团的八种控制型态中,以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。

集团管控模式基本类型

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的,当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好,经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型,战略型,运营控制型(操作型)(也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似)。

 

  1、财务管理型 是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

 

  2、战略管理型 是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

 

  3、操作管理型 是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。 

 

  这三种模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

 

  这三种管控模式各有优缺点,现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式,这与宝钢集团“一业为主,多元化经营”的战略导向是一致的。再如,国家开发投资公司对所属子公司的管控,既有战略管控模式的应用,例如对电力、煤炭等战略业务单元,还有财务管控模式的应用,例如对汽车配件等业务领域。同时,伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型,集团未来将主要采取财务管控模式。这说明,企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

 

  除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式。 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

集团管控模式选择的主要影响因素

 

  战略操作型和战略财务型

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