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中国集团管控与平台赋能课程7月上课通知

2018/06/21 15:16:27
  • 日期:2018年
  • 时间:7月20日-22日
  • 地点:中国人民大学汇贤大厦C座603教室

 

课程安排

第一天

产业互联网时代人力资源管理新思维

彭教授

第二天

产业互联网平台化转型升级---“供应链+”商业模式创新

 

文健君

第三天

产业互联网平台化转型升级---“供应链+”商业模式创新

文健君

 

【上课时间】7月20日-22日(周五-周日)

【上课地点】中国人民大学汇贤大厦C座705教室

【培训对象】董事长 董事 监事总裁 副总裁 总经理 人力资源相关领导

 

 

彭教授

彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问,专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询,《华为基本法》 、《华侨城宪章》 、 《TCL以速度抗击规模》 、《新奥企业纲领》 、《三星(中国)文化》 、 《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》 、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。

研究方向:人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理曾多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流"。

 

- 产业互联网时代 -

人力资源管理新思维

-01-

中国企业集团化人力资源管理的问题

1、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节,新的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑,组织与人力资源不能成为战略的有效载体,集团战略绩效目标难以落地与执行。(战略执行与组织、人力资源支撑体系缺失)

——基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立。

2、集团企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段(产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋),但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。(如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统。)

3、集团总部价值定位模糊,总部不能创造价值;总部人力资源部门不能创造价值,难于被下属公司认同,仅仅成为管控和成本消耗者,总部人力资源专业职能难以有效发挥,集团化人力资源整合优势难以确立。

——基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式。

4、总部人力资源部门角色定位错乱,与下属公司职责不清,权限不明,管控失效。(集团统一性与灵活性之间的矛盾)。

——集团总部与下属公司之间的责任与权利分配

5、集团总部管控能力短缺,人力资源专业职能人才匮乏,人员素质低下,总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重,而是靠权力驱动,总部人员对业务不熟悉,远离市场。(管控能力短缺)

——集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化。

6、集团内部人才难以流动,集团内部干部的职级难以对应,难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制,难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制(内部人才市场与人力资源总量与结构调控)。

7、集团内部组织板结,内部关系政治化,没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化,员工共享价值体系缺失,核心人才队伍难以建设,基于价值观的领导力难以形成。(基于价值观的领导力不 足)。

——成员企业高层领导团队建设与领导力建设。

8、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。

——收购兼并中人力资源整合与管理。

9、企业的人才竞争由依靠能人的竞争,转向机制与制度体系的竞争,但集团人力资源机制与制度不配套,“头痛医头,脚痛医脚”,人力资源的整合与协同效应难以发挥,集团的人力资源的整体竞争力与执行力不足。(如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统。)

10、企业从本土化走向国际化,从单一的产品扩张到利用资本扛杆进行收购兼并。企业面临全球领导力的短缺与国际化人才短缺,国际化的人力资源管理平台如何建立,如何在全球整合人才资源并进行跨文化的人力资源管理。如何对收购兼并的企业进行人力资源与文化整合少(包容开放的文化、不同背景下的人力资源融合、)

-02-

集团化人力资源管理的系统解决思路

1、创建优化而高效的集团化人力资源治理。

2、集团化人力资源战略与规划涉及要点。

3、构建集团化人力资源共享与服务平台的要点。

4、打造集团不同产业经营管理团队与领导力发展。

5、收购兼并中的人力资源与文化整合要点。

6、集团化人力资源系统构建要点。

7、集团化绩效管理体系的建立。

8、集团高管的薪酬与激励。

9、集团化人力资源管控要点。

◆ 腾讯HR转型及HRBP模式揭秘(HRBPCOESSC)

◆ 华为基本法、华为六大核心价值观及华为管理纲要

◆ 中粮集团管理体系——6S管理体系

10、结合大量案例分享

文健君

 

文健君先生,是中国人民大学商学院客座教授、中山大学岭南学院业界特聘导师,国际运营与供应链管理协会副主席,海峡两岸物流与供应链十大杰出人物,SCC国际供应链理事会特聘专家,中国供应链金融联盟顾问,深圳市创捷供应链有限公司CE0。

文健君先生拥有20余年的产品研发制造、国际供应链管理服务等行业的综合经营管理经验,在商业模式构建、信息化、互联网供应链金融等方面有系统化的理论和实战经验,是供应链管理、供应链金融领域理论与实战兼具的知名专家。

基于对供应链服务模式的成功开发,文健君先生提出了“产融生态圈”的价值创造体系,成功搭建了全国第一个以“产业生态圈”为基础的“供应链金融”平台 , 曾多次向国家领导人汇报工作。

- 产业互联网平台化转型升级 -

 “供应链+”商业模式创新

-01-

大连接时代的三个基本的趋势认识

全球价值链与双转移,今天中国经济面对的挑战与机遇

技术演进之路

创新驱动之力

-02-

现代供应链与平台战略创新

从传统供应链到现代供应链,什么是现代供应链,与传统供应链有何区别,为何十九大将现代供应链作为国家战略?

供应链战略创新,四种供应链战略,如何正确选择并实施供应链战略,供应链战略对企业发展的重大意义

供应链价值链产业链与产业互联网,三者有怎样的关系?产业互联网和消费互联网有怎样的区别?怎样实施产业互联网?

平台战略创新与组织进化,什么是平台战略,平台有哪些种类,平台型组织的本质、核心是什么?

平台型组织维尚集团、联合包装网、红岭制衣等的案例分析。

基于供应链网络的平台战略(小结)

-03-

基于产业平台的供应链金融创新

供应链金融实质与特征,供应链金融产生的背景,供应链金融的基本创新原理。

供应链金融的主要生态与主要服务品类

供应链金融六大实践创新模式及其常见风控,

部分经典供应链金融的案例剖析。

科技赋能的供应链金融创新

-04-

“供应链+”支撑产业互联网商业模式创新

“供应链+”商业模式概论,典型商业模式的主要样式。

产融生态圈构建的生态竞争战略,******供应链构建手机生态圈的案例分析。

中国企业的转型升级之路的路径,海尔案例分析。

可讨论学员企业案例,但需要提前一天审核。

 

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